Den Haag,
22
november
2016

Jet schrijft Kees: Wie leert de '21st century skills' van wie?

Jet+de+Ranitz

In deze blog delen Jet de Ranitz (collegevoorzitter Hogeschool Inholland) en Kees Boele (collegevoorzitter Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) wat hen bezighoudt en voor welke uitdagingen ze staan. Als bestuurders van een hogeschool bevinden Kees en Jet zich in een dynamische omgeving en is geen dag hetzelfde. Zowel op bestuurlijk niveau maar juist ook tijdens de dagelijkse gang van zaken. Ze schrijven elkaar tweewekelijks over de mooie en minder mooie momenten in hun functie. Kunnen ze van elkaar leren?

Beste Kees,

Onlangs vond bij Inholland een conferentie plaats waarbij alle leidinggevenden samen kwamen. Op de agenda stond ons concept strategisch personeelsplan. Dit plan hebben we op een voor ons nieuwe manier vormgegeven: dus geen opsomming van alle beleidsinstrumenten op personeel gebied, of een lijst van cursussen die worden aangeboden. We hebben ervoor gekozen om te starten vanuit drie principes en die verder uit te werken: beweeglijkheid, cultuur en leiderschap. Op de conferentie hebben we met elkaar gesproken over wat die woorden voor ons betekenen en vooral, welke dilemma’s onze teamleiders en managers onderwijs en onderzoek tegenkomen op dit punt. En wat hebben zij nodig van ons, als College van Bestuur, in het aangaan van die uitdagingen?

We hebben indringende gesprekken gevoerd met elkaar op de conferentie. Daarbij komt de spanning tussen wat we graag willen en hoe de dingen echt zijn al snel naar boven. We hebben echt wel door dat het werkveld en de studenten veranderen en dat we mee moeten bewegen. Iedereen wil een goede sfeer en werken voor iets waar we samen voor gaan. We hebben het nodig dat onze leidinggevende ons waardeert en dat we bij iemand terecht kunnen als er iets is (en dan is het fijn dat hij of zij er is). Maar de realiteit is weerbarstig. “Wat als het mislukt? Volgt er dan niet toch een afrekening? Hoe krijg ik iedereen uit mijn team mee? Ik kan toch niet zomaar onvoldoendes gaan uitdelen? Dat wil ik helemaal niet.” Het zijn ingewikkelde afwegingen. Wat past in de ene situatie, past niet in de andere. In de praktijk laten we de drukte regeren, vrezen we dat de ruimte toch niet zo groot was als die leek op papier (of zijn we bang om initiatief te nemen: “zeg maar wat ik moet doen”) en mopperen we liever bij de koffie dan het gesprek aan te gaan. Hoe doorbreken we dat?

Wij als leidinggevenden (college, directeuren, managers, teamleiders) zijn vaak degenen die de eerste stap zetten om het bespreekbaar te maken als iets niet lekker loopt. Hoewel iedereen de ‘leider’ is van zijn eigen bestaan (en het dus heel goed is als je zelf initiatief neemt wanneer je niet blij bent), mag je van ons verwachten dat wij in elk geval het moeilijke gesprek niet uit de weg gaan. Makkelijk is dat niet. Sterker nog, ik geloof dat dit één van de zwaarste dingen is uit het bestaan van een manager. Ik vind het niet leuk om het te moeten zeggen als het niet goed gaat. Ik kan daar buikpijn van krijgen.

 

Met alleen een oordeel kom je niet verder. Vanuit perspectief kun je in beweging komen.
Jet de Ranitz, collegevoorzitter Hogeschool Inholland

En toch: stel je voor dat ik het niet zou zeggen. Dan ben ik niet eerlijk. Ik vind dat onze mensen recht hebben op eerlijkheid en op leidinggevenden die de moed hebben om iemand recht in de ogen te kijken en uit te spreken wat zij vinden. Andersom ook: ik waardeer het als ik word aangesproken op wat ik niet goed heb afgehandeld (dan kan ik excuses aanbieden en het een volgende keer beter doen). Zeg je het niet, dan voelen mensen zich niet gezien. Immers, onze collega’s zijn niet gek. Meestal weten ze zelf heel goed hoe het ervoor staat. Dan is het juist fijn om het beestje bij de naam te noemen en problemen onder ogen te zien. Het helpt dan wel enorm als zo’n gesprek vervolgens gaat over hoe we de situatie oplossen. Want uiteindelijk gaat het erom ons te verbeteren. Naast eerlijk zeggen wat je vindt, gaat het vooral om perspectief bieden: hoe komen we hieruit? Met alleen een oordeel kom je niet verder. Vanuit perspectief kun je in beweging komen.

Met studenten is het net zo. Ook zij hebben recht op het eerlijke gesprek als we zien dat ze van de rails dreigen te lopen. Studenten die in ons langstudeerprogramma deelnemen, zeggen ons weleens dat ze zo’n eerlijk gesprek over hun gebrek aan voortgang graag veel eerder hadden willen hebben. En vervolgens hebben ze vooral behoefte aan coaching en duidelijke doelen waarmee ze de moed opvatten om weer aan de slag te gaan. Van de langstudeerders die Inholland verlaten doet bijna 70% van de studenten dat met een diploma op zak. We zijn trots op hen. Ze tellen niet mee in de rendementscijfers (omdat OCW anders telt), maar wat een kanjers zijn het!

In dit opzicht is onderwijs enorm spannend: we leven in parallelle werelden. De uitdagingen van onze studenten verschillen niet veel van de onze. Wat onze studenten nodig hebben, hebben wij zelf ook nodig. En in sommige opzichten hebben we te leren van hen. Wie leert de ‘21st century skills’ van wie?

Nu ik erover nadenk, werkt het op organisatieniveau ook zo. Komen wij als hogescholen in beweging door oordelen en straf? Of door een wenkend perspectief? Ik schreef het al eerder: ik vind het prima om doelen te stellen en daarvoor verantwoordelijk te zijn. Maar straf uitdelen als iets niet lukt, helpt niemand vooruit. Om die reden zijn we allebei geen voorstander van prestatieafspraken zoals ze in het afgelopen experiment zijn vormgegeven.

Daarom ben ik wel benieuwd naar je volgende brief waarin je iets zult zeggen over wat ‘professionals governance’ volgens jou kan betekenen voor hogescholen en hoe we dat kunnen inzetten voor afspraken nieuwe stijl.

Tot gauw!

Jet

Reacties (0)
Het bericht is verzonden, deze zal worden geplaatst na goedkeuring.
Contact
photo:Nieuwsredactie Inholland
Nieuwsredactie Inholland
Deel deze release
Deel op: Twitter
Deel op: Facebook
Deel op: LinkedIn
Laatste nieuws